Teoría de las Limitaciones - TOC - Theory of Constraints


Siguiendo con las escuelas de administración posteriores a 1980, ya hemos hablado de la Teoria Z, vamos a abordar la Teoría de las limitaciones (También denominada Teoría de Restricciones (The Theory of Constraints)).

Pocas teorías han sido tan rebatidas en los últimos años como las expuestas por Eliyahu Goldratt en su libro La Meta. Todos los analistas en temas de producción tienen su propia opinión al respecto y están muy repartidas, tanto a favor como en contra.
Lo que resulta incuestionable es que las ideas de Goldratt, tomadas en su justa medida, resultan prácticas para todas las empresas y las aplicaciones exitosas de los pasos descritos en su libro son numerosas.
En este tema se analizará en detalle la Teoría de las Limitaciones aplicada a la producción. El concepto de cuello de botella, tan antiguo como la producción en línea, ha sido explotado y analizado por Goldratt hasta el punto de que parece que lo hubiera inventado él.
Tomadas con las debidas precauciones, las ideas de Goldratt ofrecen importantes beneficios en la planificación de la producción.


Concepto

Consiste en el descubrimiento de las limitaciones del sistema de producción y el desarrollo del sistema de gestión en torno a ellas. Según Goldratt, en todo sistema existe al menos una limitación, de no ser así se alcanzaría siempre una cantidad infinita de los objetivos establecidos; las empresas alcanzarían benef

Constraints

icios infinitos. Parte de dos ideas clave que deben tomarse de base para entender la Teoría de las Limitaciones

  • Toda organización puede ser contemplada como una secuencia de subprocesos en el que el rendimiento del conjunto viene determinado por la capacidad las limitaciones del sistema; los factores más débiles que impiden la consecución de los objetivos del sistema. La identificación de estos puntos de debilidad debe ser el centro de atención de los directivos.
  • Las organizaciones se estructuran generalmente de forma piramidal. Las áreas situadas en los niveles intermedios no tienen una visión amplia de la organización, por lo que se centran en objetivos de su propio ámbito perdiendo de vista el objetivo global. Esto hace necesario que los altos directivos, desde la cúspide de la estructura jerárquica, informen a los demás niveles de las limitaciones existentes y que coordinen las soluciones.

Proceso de Gestión de las Limitaciones

  • Identificar las limitaciones del sistema

Las señales o efectos indeseables permiten identificar los factores o elementos que afectan al rendimiento global del sistema. El objetivo final es la eliminación de la limitación, pero se debe maximizar su aprovechamiento en las condiciones actuales.

  • Decidir cómo explotar las limitaciones del sistema

Atendiendo a la naturaleza del elemento causante de la limitación, se orientan las acciones a emprender a obtener el máximo rendimiento a sus posibilidades.

  • Subordinarlo todo a la decisión anterior

El resto de los factores debe contribuir proporcionando estrictamente las cantidades que pueden ser absorbidas por la limitación.

  • Elevar el nivel de las limitaciones del sistema

Si la limitación se debe a un inadecuado aprovechamiento de los recursos, puede desaparecer después del paso dos. Deben analizarse las limitaciones en procesos clave exhaustivamente.

  • Si en los pasos previos se ha superado una limitación, hay que volver al primer paso.

Se trata de un proceso de mejora continua, dado que al eliminar las limitaciones observadas en el punto uno dicho proceso debe reiniciarse.

Medida del Rendimiento Global de la Empresa

La Teoría de las Limitaciones propone en primera instancia especificar los fines que el sistema persigue, para a continuación actuar sobre las variables que impiden su consecución. Las medidas proporcionadas por el sistema de información deberían contribuir a informar sobre el acercamiento a la meta propuesta. Según Goldratt y Fox, los indicadores del resultado global de la empresa (beneficio neto, rentabilidad y liquidez) deben sustituirse por los denominados indicadores operativos; en palabras de los autores:
  • Rendimiento o Valor (Throughput) “

“Tasa de generación de dinero a través de las ventas” Diferencia entre el ingreso generado por una venta y el precio de adquisición de los materiales incorporados a la producción colocada.

  • Inventario (Inventory)

“Todo el dinero que el sistema invierte en la adquisición de cosas que pretende vender” Distinto del significado tradicional de esta magnitud, para estos autores incluye todos los elementos encuadrados convencionalmente en las inversiones económicas , el equipo productivo, los materiales (incluidos los incorporados a la producción intermedia o final en stock). El valor añadido habría de contabilizarse únicamnete en el momento de la venta.

  • Gastos Operativos (Operating Expenses)

“Todo el dinero que el sistema se gasta para convertir el inventario en throughput” Engloban todos los costes incurridos para generar los ingresos; a excepción del coste de los materiales (ya incluido en el throughput)y demás servicios externos antes mencionados.

  • Relaciones directas entre ambos tipos de indicadores.

El beneficio neto se obtiene al restar loa gastos operativos al rendimiento o throughput. La rentabilidad es el beneficio neto dividido por el inventario.

Relación con el Enfoque Tradicional del Sistema de Producción

Influida por la Contabilidad de Costes la gestión tradicional otorga la posición dominante a los gastos operativos y al rendimiento o throughput, relegando al inventario al último lugar. Goldratt defiende la supremacía del rendimiento, puesto que no tiene ímites de crecimiento, frente al inventario y los gastos operativos cuya capacidad de reducción viene dada precisamente por su nivel alcanzado.

En el proceso de asiganación de costes de la Teoría de las Limitaciones existe una especial atención al inventario,por la influencia negativa que podría tener sobre los otros indicadores operativos si alcanzase niveles muy altos (elevaría los gastos operativos o dificultaría las ventas futuras. Coincide con el modelo Just In Time en la vigilancia intensiva de los stocks de productos en curso, puesto que constituyen una fuente de problemas operativos, e imposibilitan el descubrimiento de otros problemas latentes. Esta teoría es además contraria al enfoque Full Cost, supone una relativa reinvención del enfoque Direct Cost.

Se adjunta un excelente pdf donde se desarrolla la teoría más profundamente.

Teoría de las limitaciones
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